Hay una situación que, de tanto repetirse, comienza a ser habitual en mis conversaciones con empresarios y directivos que miran hacia el mercado de las islas.
El patrón suele tener, más o menos, la siguiente forma:
-Empresa consolidada en Península (muchas veces, también a nivel internacional).
-En ocasiones, con uno o varios casos de éxito en las islas.
-Creen que Canarias no es -a priori- un mercado estratégico.
-Por otro lado, son conscientes de su potencial y es lo suficientemente relevante y atractivo como para descartarlo.
Canarias es un ¿y si? de manual: al no ser estratégico, no justifica abrir una delegación o destinar recursos fijos como, por ejemplo, contratar a un KAM.
Y es que, muchas veces, hablamos de los mercados en términos binarios (estratégico vs no estratégico) y obviamos que la realidad es más compleja y que sí que hay ciertos grises.
Ahí es donde se suele situar el mercado de las islas cuando se analiza desde fuera.
Podríamos resumirlo de la siguiente forma: Canarias es un mercado demasiado importante como para ignorarlo, pero todavía demasiado incierto como para justificar una estructura propia desde el comienzo.
No es una cuestión de tamaño; muchas empresas operan con éxito en mercados similares o incluso más pequeños.
La diferencia está en el contexto: relaciones previas, confianza, acceso a los interlocutores adecuados y una dinámica de decisión que suele premiar la proximidad y la continuidad.
En este punto, conviene hacerse las preguntas correctas. Más que ¿es Canarias un mercado estratégico?, la pregunta es ¿existe suficiente potencial como para justificar una inversión comercial progresiva y ad hoc?.
Responder a esa cuestión antes de comprometer recursos suele ser mucho más valioso que empezar a vender sin un plan o esperar a que las oportunidades caigan del cielo.
Porque, en ocasiones, la decisión más importante no es cómo vender en un mercado: es decidir si merece la pena construir una estrategia para él.
